Marketing para emprendedores

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CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIAR: CLAVES PARA EVITARLOS

Posted by Fernando Montero en 18 enero, 2010

Los conflictos entre los distintos miembros de una empresa familiar puede ser el origen de la destrucción de la misma. La mayor parte de las empresas de este país son familiares, entendiendo por ello el que la mayoría de las acciones esté en poder de una familia y que ésta a la vez tenga funciones de dirección. Estas compañías representan tres cuartas partes del empleo privado en España y facturan alrededor del 70% del PIB. Además, tienen una rentabilidad superior a las empresas no familiares y unas tasas de crecimiento superiores. Entonces, ¿por qué surgen los conflictos? Éstos son algunos de los puntos de fricción:

Suceder al fundador. Es difícil asumir la dirección tras la salida del fundador de la empresa. Suele tratarse de una persona capaz de generar una cultura emprendedora, que da un carácter distingue a la empresa del resto. Cuando él desaparece, esto se diluye. Y aún más en la segunda y tercera generación. Entonces empiezan a aparecer los problemas. Tal vez porque se pierden los principios básicos por los que se creó la empresa. Se estima que sólo el 1% de las empresas familiares sobrevive al cabo de la cuarta generación. Y el 9% pervive a los nietos.

Luchas de poder. En el momento de la sucesión también es posible encontrar “pugnas de intereses entre los sucesores para ocupar el puesto de máxima responsabilidad de la empresa.

Profesionalización de la dirección. Cuando la empresa crece y es necesario que los empleados a nivel directivo tengan cierta especialización, en la primera etapa estos puestos suelen ocuparlos  personas vinculadas a la familia. Y no siempre los ocupan personas de alta cualificación. Esto puede provocar que la empresa no siga creciendo con el potencial que tenía antes, sobre todo cuando estaba el fundador y era una empresa más pequeña, en la que era fácil asumir diferentes funciones. Conviene que el mero hecho de pertenecer a la familia no suponga automáticamente el acceso a cargos directivos, sino que se establezca una carrera profesional. Y cuando se contrata a un alto ejecutivo de fuera de la familia, además de su experiencia profesional, tiene que aportar ciertas dotes de negociación y mediación para alinear intereses entre diferentes partes.

¿Interés familiar o empresarial? Es frecuente que el interés de la empresa choque con la convivencia familiar. Por ejemplo, cuando en la compañía confluyen varias ramas de una misma familia (tíos, primos…), es habitual que cada una se encargue de una línea de negocio. En momentos complicados, puede ser preciso abandonar alguna actividad. Si esto ya es difícil en cualquier empresa, la decisión es aún más dura cuando el cese de negocio afecta sólo a una parte de la familia. 

No es un “plan de pensiones”. Las diferencias de objetivos que puedan plantearse entre los familiares que no participan directamente como trabajadores de la compañía pero sí como propietarios. Quizá esperen tener rendimientos a través de dividendos, pues ven la compañía más como un patrimonio familiar que como una empresa. Esto puede limitar la capacidad de reinversión y, por tanto, las posibilidades de crecimiento futuro. Y en tiempos de crisis, cuando se hace más difícil repartir beneficios, el riesgo de conflicto crece.

Choque de estilos. El estilo de gestión del fundador no tiene por qué coincidir con el de los herederos, generalmente mejor formados que su antecesores. Además, las situaciones de negocio son diferentes a las de la época inicial, por lo que trasladar el modelo a la segunda o tercera generación no es absolutamente válido.

Más vale prevenir

Muchos de los problemas que surjan en el seno de la empresa familiar serán difícilmente predecibles, pero sí que es posible planificar algunos aspectos para tratar de evitar, en la medida de lo posible, confrontaciones futuras.

Planificar la sucesión. Hay que trabajar la transición y preparar muy bien la sucesión, que haya una armonía total y todos los miembros de la familia estén de acuerdo en quién va a tomar el relevo y cómo y cuándo se hará. Es lógico que en este periodo intervengan los altos directivos de la compañía, profesionales externos a la familia, que tienen que apadrinar el proceso.

Mantener la cultura. No hay que perder la cultura del fundador porque son empresas de éxito. En el paso generacional se va perdiendo parte de su espíritu y es fundamental mantenerlo. Está bien que los hijos y nietos den una visión diferente y evolucionen hacia los nuevos tiempos, pero es esencial mantener la visión del fundador. Asimismo, Badal declara que no se trata tan sólo de una cultura empresarial, sino también una cultura familiar. Hay que hablar de la cultura y valores de la familia que van a impregnar la empresa.

Protocolo de empresa. Conviene que el protocolo especifique que es distinto ser accionista, trabajar en la empresa o tener voz y voto y condiciones de entrar en el consejo. Además, se debe referir a la profesionalización de la empresa, su forma de dirección, de liderazgo, cómo se va a componer el consejo, si tiene que haber un consejo con asesores externos, quién forma del consejo de familia y qué requisitos son precisos para formar parte de éste, etc. Es importante diseñar un buen protocolo en el origen porque firmarlo cuando ya se está en la tercera generación es muy complicado, puesto que cada uno defenderá sus propios intereses.

El fundador, presente. Es importante que, cuando sea posible, el fundador permanezca en la empresa, aunque sea en un puesto sin funciones ejecutivas. Es recomendable su presencia hasta el último momento, aunque sea de forma puntual y con el fin de arbitrar. No desde posiciones financieras o por el número de acciones, sino desde las ideas, la cultura.

Deshacer el embrollo

Pese a todas las salvaguardas que se establezcan, siempre es posible que el conflicto aflore. ¿Qué soluciones hay entonces? Obviamente, cada situación será distinta. En cualquier caso, el experto de ESIC insiste en que “hay que parar un poco, reflexionar y saber hasta dónde se puede llegar y valorar si se está dispuesto a vender, que entren nuevos socios, etc.”. Y el profesor de la UOC incide en que “las soluciones forzadas son las peores. Lo mejor es no intentar llegar a situaciones desesperadas, de todo o nada”. Pero si no hay más remedio, éstos son algunos de los caminos.

Salida a Bolsa. Poner la empresa en el mercado puede ser una posible solución, pero conllevará la disolución de la influencia de la familia en el devenir de la empresa. Se trata de una salida que apuesta más por la continuidad de la compañía que por el mantenimiento de las posiciones de la familia. Pero hay que tener tiento a la hora de salir al parqué porque, como reseña Rovira, “la salida a Bolsa de una empresa que no esté bien puede ser un fracaso absoluto”.

Entrada de capital riesgo. Estas empresas son muy apetecibles para sociedades de capital riesgo, ya que suelen tener buena rentabilidad. Como anota Rovira, hay que tener en cuenta que “estas sociedades son duras, van a establecer unas normas y a poner muy firme al consejo, metiendo en cintura cosas que antes no lo estaban”.  Por su parte, Bosch considera “la incorporación de una sociedad de capital riesgo puede conducir este periodo de transición, debido a  la gran profesionalización que tienen”.

Socios industriales. Otra alternativa es la negociación directa con socios industriales, a los que se venda una participación significativa de la empresa. Obviamente, se perderá gran parte del control familiar de la compañía, pero ésta se puede ver reforzada por las sinergias producidas.

División de la empresa. Cuando las divergencias entre los hermanos o distintas ramas de la familia son imposibles de conciliar, la única posibilidad es el reparto de la empresa y sus activos. Esto es más fácil en el caso de compañías en las que hay unidades de negocio muy diferenciadas, pudiendo quedarse cada una de las partes implicadas con una rama, sus bienes afectos, cartera de clientes, etc.

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